Desvios orçamentais

A Gestão Orçamental

A conjuntura actual e o desenvolvimento económico conduzem as empresas a uma gestão permanente de todos os seus processos implementados. A constante previsão do futuro é um factor chave na redução dos riscos decorrentes dos investimentos efectuados e permite uma tomada de decisão prévia e ajustada à situação do mercado. As características, externas à empresa, promovem a permanente evolução das mesmas e dos respectivos mercados. Desta forma, os gestores têm um papel determinante para que a inovação, a qualidade e a excelência estejam presentes em todas as actividades da empresa (Carvalho, 2014).

A gestão orçamental caracteriza-se pelo planeamento das atividades da organização em que o planeamento se traduz por orçamentos que são planos de acção que fixam em quantidades, valores e prazos, os meios a utilizar e os rendimentos ou operações a realizar, comparando-se periodicamente os objectivos com as realizações (Ferreira et al., 2014: 451-452).

O processo de planeamento e orçamentação

A gestão orçamental apresenta-se como um conjunto amplo de tarefas que pretende afectar eficazmente os recursos escassos da empresa. O principal objectivo será cumprir as metas propostas pelo orçamento. Para tal, as empresas seguem estratégias e procedimentos que são, muitas vezes, expostos nos orçamentos. Assim, os orçamentos servem para informar todos os colaboradores e stakeholders das políticas a tomar e dos objectivos que a empresa se propõe a atingir. A elaboração dos orçamentos compreende diversas fases, como o planeamento e o controlo orçamental, que elevam o bom funcionamento da gestão da empresa (Caiado, 2009).

O planeamento e a orçamentação são mecanismos usados pela gestão para projectar todas as acções futuras da empresa. O planeamento de longo prazo debruça-se sobre o futuro da empresa. A sua importância para a gestão orçamental prende-se com a capacidade de análise e de mudança perante o futuro. Com a determinação da evolução previsível do ambiente externo, esta ferramenta permite uma adaptabilidade ao mesmo, de forma a aproveitar as oportunidades e mitigar as ameaças vindas do mercado. Ao orientar-se para o longo-prazo, o planeamento possibilita um desenvolvimento coerente da empresa e também uma comunicação e integração entre superiores e subordinados. Para além disto, ao completar-se com a orçamentação, que se preocupa com o desempenho de curto-prazo da empresa, permite uma melhoria da gestão orçamental. Para evitar desperdícios e melhorar a afectação dos recursos, estes dois mecanismos são fundamentais (Jordan et al. 2005).

Planeamento Orçamental

O planeamento é um “processo que conduz à escolha de orientações e actividades a desenvolver” (Jordan et al., 2005). Segundo Carvalho (2014), o planeamento consiste no processo baseado na coordenação das actividades e na definição de objectivos para aumentar a probabilidade de se alcançarem os resultados futuros pretendidos. A estratégia pode ser definida com recurso a estudos de mercado, onde se analisam os factores externos que influenciam a entidade. Nomeadamente, as políticas de mercado, os concorrentes, os clientes e todos os agentes económicos, sociais e legais, que afectam a actividade da empresa. Ao analisarmos estes sinais do mercado em conjunto com a análise interna da empresa (estudo dos recursos disponíveis e da estrutura organizacional que permitem a perceção dos pontos fortes e fracos) podem definir-se estratégias a seguir para orientar a organização para a concretização dos objectivos (Martins, 2011).

As empresas com níveis de gestão de elevada qualidade possuem uma estrutura base, onde estão definidos planos de ação (de curto, médio e longo-prazo) que guiam as atividades com vista à materialização dos objectivos propostos (Pereira e Franco, 1994). Esta programação com metas de diferentes maturidades permite uma orçamentação global dinâmica e eficaz, que contribuirá para uma melhoria da qualidade da gestão. Os planos de ação devem ser desafiantes para os colaboradores. O aumento da exigência interna faz com que a excelência na execução dos processos esteja mais perto de ser alcançada. Assim, os planos necessitam de ser apresentados com um reduzido grau de complexidade. A exequibilidade e sustentabilidade dos mesmos são fundamentais para que a sua aceitabilidade por parte de todos os colaboradores da organização seja conseguida (Hirst e Yetton,1999).

As diferentes maturidades do planeamento permitem que os planos sejam percecionados de forma diferente. A planificação de longo prazo designa o planeamento estratégico da empresa e representa o rumo geral a adoptar, preocupando-se com factores como o crescimento do capital, a quota de mercado e os objectivos gerais da organização. Isto é, evidencia a estratégia adoptada pela empresa no mercado. O planeamento estratégico é o “processo de decisão sobre os objectivos da empresa e das estratégias para os atingir. Este planeamento é realizado a partir do topo da empresa, ou por exemplo, no caso da Organizações M.M., Lda., uma vez que é  o detentor de 100% do capital da empresa. O instrumento mais utilizado é o chamado plano estratégico ou plano de negócio. Já a planificação de médio prazo promove um programa de acção, coordenado e controlado, que respeita a orientação geral fixada. A intenção é definir a operacionalidade em função das directrizes e objectivos estratégicos. O instrumento utilizado neste caso é o plano operacional ou plano de acção. Por fim, uma última óptica de planeamento concentra-se no curto-prazo. Onde são mensuradas todas as acções planeadas para o ano subsequente, ou seja, traduz-se financeiramente os objectivos estratégicos e os planos de acção a curto prazo. Neste caso, os documentos mais utilizados são os orçamentos (Costa, 2012).

Apesar do planeamento ser alargado a diferentes momentos do tempo, torna-se imprescindível que os planos traçados estejam interligados, que respeitem a missão, a visão, os valores da empresa e que sejam sustentáveis do ponto de vista financeiro. Neste sentido, a hierarquização das actividades é fundamental, sendo que o orçamento anual surge da definição desse guia de acção (Pereira e Franco, 1994).

Orçamento

O orçamento pode ser definido como sendo um documento formal que engloba todas as acções futuras da empresa, mensuradas em termos monetários e físicos. Este plano define as actividades para um curto horizonte de tempo, normalmente um ano civil. Este instrumento da gestão compreende diversas funções. Pode ser visto como uma ferramenta de descentralização, de motivação e de planeamento. Descentraliza funções e responsabilidades pelos níveis hierárquicos da organização. Apresenta-se como um motor motivacional para todos os colaboradores a fim de concretizar os objectivos propostos. Por fim, ao servir como base ao planeamento das actividades da empresa, obriga os gestores a um permanente controlo e monitorização (VanDerbeck, 2010).

O orçamento estabelece objectivos específicos para cada secção da empresa e compara constantemente a realidade com as projecções. Assim, o orçamento é visto como um método de planeamento financeiro detalhado, que engloba toda a coordenação e controlo das rubricas do balanço e das demonstrações de resultados (Hansen e Mowen, 2007; Caiado, 2009; VanDerbeck, 2010). Apesar destes três autores terem concebido definições distintas para o orçamento, ambos concordam sobre a importância que o mesmo tem no desempenho da gestão empresarial.

Para Caiado (2009), o orçamento é uma ferramenta imprescindível de gestão definida como um relatório dos resultados esperados, expressos de maneira quantificada, que traduz em números todos os outros tipos de planos.

Por outro lado, Hansen e Mowen (2007) afirmam que o orçamento consiste num plano financeiro abrangente para a organização, que acarreta vários benefícios. Entre os quais se destacam a pressão sobre os gestores para efectuarem o planeamento, a disponibilização da informação útil, que pode ser usada para aperfeiçoar o processo de tomada de decisão, o apoio na definição da alocação dos recursos que será, na sequência, usado na avaliação de desempenho, e o aperfeiçoamento da comunicação e da coordenação. Desta forma, os autores defendem que o orçamento tem de incluir os objectivos da empresa e que o planeamento se deve basear em estudos detalhados dos ambientes externo e interno da empresa.

VanDerbeck (2010) acrescenta a estas duas visões que o orçamento anual tradicional deve ser preparado com um ano fiscal de antecedência. Adicionalmente, o autor afirma que este método orçamental tradicional está normalmente dividido em quadrimestres e tem o detalhe mensal para cada rubrica do mesmo.

O orçamento é compreendido como um guia que orienta os gestores ao longo do tempo, permitindo que os mesmos monitorizem e controlam todas as actividades. A percepção do desvio ao plano inicialmente traçado fica mais facilitada e os ajustamentos são, consequentemente, incluídos de forma mais acelerada. De acordo com Caiado (2009) e VanDerbeck (2010), pode-se concluir que as principais características que o orçamento deve conter são:

Ø  Ter como base a conjuntura económica que a empresa enfrenta, com especial atenção para as particularidades do sector, compreendendo de que forma se podem ultrapassar essas ameaças externas e aproveitar as oportunidades.

Ø  Definir objectivos globais e objectivos específicos de cada departamento ou secção da empresa é imprescindível. Esses objectivos devem ser claros, simples, quantificados, exequíveis e sustentados.

Ø  Controlar e comparar os resultados previstos com a realidade deve ser realizado de forma periódica e mais curta possível.

Ø  Ser um plano adaptável a circunstâncias inesperadas. A flexibilidade para se modificar o plano é um fator importante, para que seja possível uma atuação mais rápida de acordo com as novas condições.

Ø  Deve servir de base ao planeamento, coordenação, comunicação, motivação, controlo e avaliação do desempenho organizacional.

Ø  Por fim, para que todos entendam e defendam os objectivos propostos e para que a análise seja precisa, é essencial definir responsabilidades. Posto isto, a atribuição da responsabilidade pela previsão dos custos e dos proveitos reais da empresa tem de ser esclarecida previamente.

Existem diversas tipologias de orçamentos. Needle (2010) afirma que o orçamento anual tradicional é composto por um conjunto de orçamentos operacionais e financeiros que decompõem as atividades para um período de tempo. A visão de VanDerbeck acerca deste tipo de orçamento também já foi referida neste relatório.

O orçamento de base zero é outra tipologia utilizada nas organizações. A filosofia deste orçamento defende o romper com o passado, isto é, afirma que não se devem basear as projeções nas observações passadas. Uma vez que, os dados anteriores podem conter ineficiências e só desta forma elas podem ser corrigidas. A proposta do orçamento de base zero procura questionar cada gasto e cada estrutura da empresa, de modo a verificar a necessidade de utilização desses recursos. Para Needle (2010) esta pode ser uma alternativa ao orçamento tradicional. Segundo o autor, ao obrigar-se os responsáveis a detalhar cada recurso e despesa que pretendem efetuar, o controlo e a eficiência tronam-se mais eficazes.

VanDerbeck (2010) refere ainda outro tipo de orçamento, o orçamento contínuo. Este está em constante actualização e associa-se a uma ideia de longo-prazo. As empresas, em vez de se concentrarem num período curto do tempo, adaptam constantemente o orçamento à realidade da organização. Por fim destaca-se um último tipo de orçamento, o flexível. Este surgiu para colmatar um problema do orçamento tradicional. Uma vez que o tradicional é elaborado para um nível de actividade, o orçamento flexível determina o comportamento para diferentes níveis de actividade.

O orçamento é a expressão física e monetária do plano anual das actividades a desenvolver na empresa, transmitindo a previsão operacional, económica e administrativa da gestão, originada pela conjugação dos recursos disponíveis com a análise externa do mercado.

Estrutura do Processo Orçamental

A investigação acerca da estrutura do processo orçamental baseia-se no estudo de (Caiado, 2009), que apresenta 3 grandes fases para a elaboração do processo orçamental.

A primeira fase consiste na constituição dos orçamentos de cada departamento ou secção da empresa, normalmente para o período de um ano. Estes orçamentos dependem das actividades desenvolvidas pelas empresas, dos produtos oferecidos e da organização da estrutura interna das entidades. O orçamento de gastos gerais de fabrico, de custo das vendas, de custos com o pessoal, de custos de distribuição e de consumo e compra de matérias-primas podem ser alguns exemplos de orçamentos específicos, que são incorporados no orçamento anual da empresa.

Na segunda fase, a monitorização e controlo são as principais ferramentas utilizadas. Através do registo da actividade real da empresa, realiza-se a comparação com as previsões iniciais dos orçamentos. Assim, alcança-se a última fase, onde se apuram os desvios orçamentais.

Nesta terceira e última fase, a análise dos desvios servirá de mote à tomada de decisão, por parte da administração. A mesma poderá corrigir eventuais erros futuros de desvios orçamentais, ou por outro lado, continuar com a supervisão existente, se os resultados permanecerem de acordo com as previsões iniciais.

Controlo orçamental

Frezatti (2014, pag.82), define controlo orçamentário como um instrumento da contabilidade gestão que deve permitir à organização identificar quão próximos estão seus resultados em relação ao que planeou para dado período. O gestor deve identificar suas metas, os resultados alcançados, as variações numéricas entre eles, analisar, entender as causas da variação e decidir acções que ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas.

O controlo orçamental é uma das técnicas mais utilizadas no controlo de gestão, o qual se  apresenta como um método facilitador e de melhoria nas tomadas de decisão nas empresas, sendo considerado de grande utilidade na gestão orçamental e no controlo de gestão por ser um instrumento de acompanhamento dos objectivos e dos recursos definidos anteriormente no orçamento e no plano estratégico.

Esta técnica surgiu nos Estados Unidos quando foi utilizada pela 1ª vez na Dupont de Nemours e depois na General Motors, seguindo-se a sua propagação pela Europa em 1950.

Este método baseia-se nos orçamentos e, portanto, apresenta duas funções essenciais - a planificação e o controlo. Estas são indissociáveis pois é necessário planificar para determinar uma ação a seguir mas é igualmente necessário controlar se os objectivos são cumpridos e se seguem correctamente a acção definida na planificação.

No entanto, de forma a obter um bom controlo sobre a acção a decorrer, é essencial a existência de uma gestão dos desvios entre os resultados pretendidos e os obtidos. Assim, qualquer organização deve dispor de sistemas de previsão e de controlo que permitam aos gestores:

a)Definir objectivos atingíveis e, para tal, aprofundar o conhecimento da organização;

b) Definir planos de acção e acompanhar o desenvolvimento de cada acção;

c) Através do acompanhamento dos resultados da organização conseguir detectar desvios;

d) Ser detentor de várias acções correctivas a possíveis desvios encontrados.

Então, é possível perceber que o processo de gestão orçamental passa por duas fases: a fase de elaboração dos orçamentos e a fase do controlo dos mesmos.

Tal como já referido, na primeira fase – elaboração de orçamentos – são definidos os objectivos a atingir no ano seguinte e calculados os recursos necessários a consumir para alcançar esses mesmos objectivos. Nesta fase programam-se, também, as acções que serão desenvolvidas para tal.

A segunda fase deste processo baseia-se num controlo constante dos resultados, por exemplo mensalmente, onde se irá comparar os resultados desejados e os reais, com o objectivo de descobrir possíveis desvios do pretendido.

Através destes desvios o gestor será alertado para alguma diferença não expectável podendo, assim, definir acções correctivas à mesma, alcançando novamente a direção pretendida.

Deste modo, é possível perceber que o uso deste método apresenta diversas vantagens para qualquer organização como, por exemplo, uma redução dos custos, uma melhor organização na empresa, um controlo de tesouraria mais eficaz e uma gestão comercial mais percetível. Assim sendo, a política geral da organização será mais realista, providenciando uma maior rentabilidade, um melhor bem-estar entre o pessoal, entre outras vantagens.

As diversas melhorias que este método vem trazer às organizações devemse essencialmente ao facto de ser um método moldável à estrutura e à natureza de cada uma das organizações, sendo, por isso, utilizável em qualquer tipo de empresa.

A gestão orçamental é pois um instrumento de planificação, de valorização e de controlo de uma organização que apenas se torna viável e eficaz caso esteja devidamente adaptada à realidade da organização.

No caso de uma empresa optar pela segmentação de mercado, o seu controlo orçamental será tão eficaz como nos centros de responsabilidade. A grande distinção entre estas duas estruturas é o facto de os centros de responsabilidade se equipararem a unidades de negócio independentes, podendo ser avaliados de um modo autónomo em vez de global.

Assim, todo o processo desde a estratégia até ao controlo é elaborado por centro de responsabilidade, definindo objectivos e planos de acção para cada um, controlando mensalmente os resultados atingidos com os previstos.

Então, a gestão orçamental de um centro de responsabilidade pretende:

·Definir objectivos/outputs por centro de responsabilidade;

·Fazer uma previsão dos consumos/inputs para alcançar esses objectivos;

·Efectuar um controlo do centro relativamente à sua eficácia e eficiência.

É importante salientar que um centro se torna eficaz quando consegue alcançar os seus objectivos e é considerado eficiente quando melhora o desempenho dos seus recursos.

Deste modo existirá um controlo muito mais alargado da organização, não ficando cingindo a valores globais do todo da organização mas conseguindo decompô-los de acordo com os centros de responsabilidade. Assim, será também mais fácil perceber as causas e os responsáveis pelos possíveis desvios orçamentais.

Segundo Sanvicente e Santos (2016, pag.79), controlar é essencialmente, acompanhar a execução de actividades da maneira mais rápida possível, e comparar o desempenho efectivo com o planeado, isto é, o que tenha sido originalmente considerado desejável, satisfatório ou viável para a empresa e suas subunidades.

De nada adiantará apenas planear e, através do orçamento, atribuir responsabilidades pela execução sem ir verificando se as mesmas estão sendo apropriadamente cumpridas. Isto é permitido pelo relatório de controlo orçamentário. Mesmo que o planeamento esteja associado ao controlo, fez-se necessário que as duas funções estejam formalmente separadas, ressaltando-se assim a importância de cada uma delas (Dametto, 2013, pag.36).O autor, acrescenta que, através do acompanhamento das actividades efectivamente realizadas e da identificação dos desvios significativos em relação aos planos elaborados, o controlo oferece as seguintes vantagens importantes:

a) Permite indicar necessidades de medidas correctivas, quando o desempenho efectivo não é considerado satisfatório e o processo de execução pode ser redireccionado para melhor atender aos objectivos da empresa.

b) Proporciona informações para a avaliação do desempenho de funcionários com responsabilidades administrativas e de operários produtivos, apoiando um eventual sistema de incentivos.

c) Em caso de desempenho mais do que simplesmente satisfatório, aponta oportunidades de aproveitamento de economias ou aumento de eficiência que poderá ser transferida para outras partes da empresa.

Para Garrison et al. (2010), um bom plano que não seja acompanhado de um controlo efectivo torna-se uma perda de tempo e de recursos.

Pereira e Franco (2000) explicam que não se deve ficar pelo planeamento e elaboração do orçamento. É necessário analisar a forma como o orçamento está a ser executado, ou seja, assegurar o seu controlo.

Por sua vez, Jordan et al. (2015) defendem que o processo de planeamento e orçamentação seria limitado se não existisse uma fase de controlo dos objectivos e dos planos de acção. O controlo orçamental apresenta-se assim como “um instrumento de acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano e no orçamento, assumindo um papel muito activo no processo da gestão orçamental” (Jordan et al., 2015: 197).

Martin (2011) argumenta que não se trata de vigiar para punir, mas sim de um processo de regulação, de concretização de objectivos, de análise e interpretação de resultados, de medição dos desvios e de desenvolvimento de medidas correctivas para procurar o equilíbrio e manter o sistema da empresa sob controlo. A figura 4 mostra o processo e estrutura do controlo orçamental, segundo a perspetiva do autor.

Desvios orçamentais

Após definido o orçamento de uma organização para um determinado ano, é necessário esperar pelo desenrolar da actividade durante esse ano para que seja possível observar possíveis desvios entre o que realmente aconteceu e o que foi previsto/estimado.

Todos os orçamentos têm erros de previsão, uma vez que não se consegue prever com exactidão o futuro. O controlo orçamental é uma metodologia utilizada para acompanhar ao longo do tempo o desempenho da empresa e a evolução do orçamento anual. Permite comparar a performance real da empresa com as previsões efectuadas no orçamento anual, informando a direcção para que se proceda às devidas correcções. Neste sentido, o controlo orçamental define-se como “um instrumento de acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano e no orçamento, assumindo um papel muito activo no processo da gestão orçamental” (Jordan et al.,2005). Os desvios orçamentais são obtidos através da comparação dos valores orçamentados pela entidade com os valores reais obtidos. Esta diferença pode traduzir-se num resultado favorável ou desfavorável à empresa, dependendo do sinal obtido no cálculo efectuado.

A estas diferenças é dado o nome de desvios orçamentais, que são calculados pela diferença entre valores reais e os valores orçamentados (desvios = valores reais - valores orçamentados) podendo ser favoráveis ou desfavoráveis, conforme o respetivo sinal e a natureza do que se está a calcular.

Segundo Da Silva (2014, pag.41), após definido o orçamento de uma organização para um determinado ano, é necessário esperar pelo desenrolar da actividade durante esse ano para que seja possível observar possíveis desvios entre o que realmente aconteceu e o que foi previsto/estimado. A estas diferenças é dado o nome de desvios orçamentais, que são calculados pela diferença entre valores reais e os valores orçamentados (desvios = valores reais – valores orçamentados) podendo ser favoráveis ou desfavoráveis, conforme o respectivo sinal e a natureza do que se está a calcular.

Os desvios podem ser expressos em valores monetários, como acontece na equação 1, ou em valores relativos, como mostra a equação 2. O significado do sinal obtido depende da natureza da componente. Por exemplo, um desvio negativo nos proveitos terá um significado inverso nos custos. Todavia, quanto menor o desvio observado, mais adequado e rigoroso é o orçamento. Quando se verificam desvios significativos as responsabilidades devem ser reportadas à área responsável (Caiado, 2009).

Os desvios orçamentais são uma importante ferramenta a utilizar pela gestão, uma vez que fornecem informação mais rigorosa acerca do desempenho das actividades onde as operações não decorrem conforme o previsto. Desta forma, a atenção dos gestores pode ser direccionada para as áreas onde os desvios são mais significativos, ajudando desta forma na melhoria das decisões e dos resultados futuros. Este tipo de análises permite a produção de relatórios periódicos sobre os desvios que devem ser relevantes, atempados, precisos e efectivos (Glynn et al., 1998). Para além disto, a análise dos desvios também é uma forma de compreensão de outras funções do orçamento, nomeadamente a motivação. A fixação de objectivos mais ou menos exigentes é compreendida pelos colaboradores como um processo motivacional. Segundo o estudo de Hirst e Yetton (1999), a análise dos desvios é fundamental como medida de performance. Os autores afirmam também que a fixação de metas orçamentais mais exigentes tem um efeito positivo no aumento do desempenho.

Estes desvios constituem um meio de avaliação de desempenho dos departamentos e da organização num todo, dando apoio na tomada de decisão sempre que ocorra a necessidade de escolher medidas correctivas a executar, com o objectivo de minimizar ou eliminar um desvio. Para que um sistema de controlo orçamental possa ser eficaz, este deve associar cada desvio à(s) sua(s) causa(s) e responsabilizar os departamentos de acordo com o que cada um controla. Após a análise das causas e responsabilidades, este sistema deve verificar qual a alteração na previsão anual anteriormente elaborada e explicar os desvios ocorridos. No entanto, os desvios só são estudados caso sejam superiores a uma percentagem pré-definida pela organização, para que só os desvios que possam ter um impacto significativo na mesma sejam avaliados, de forma a realizar uma boa gestão do tempo de acordo com a relevância de cada matéria (Da Silva, 2014, pag.42),

Segundo Jordan (2015, pag.56), esta é a fase onde será feita a comparação entre o realizado e as metas orçamentárias previamente definidas, de forma a identificar desvios e definir potenciais acções de melhoria.

Sugere-se o acompanhamento acumulado, isto é, em Janeiro compara-se o realizado e previsto em Janeiro, em Fevereiro compara-se o desempenho do mês e também a soma do realizado e previsto dos meses de Janeiro e Fevereiro e assim por diante. O principal objectivo do acompanhamento mensal é que os dados obtidos servem como base para identificação de eventual acção correctivas para o mês seguinte. Após este fechamento mensal, os gestores devem analisar os dados e desvios e elaborar os planos de acção que forem necessários (Jordan, 2015, pag 57)

Resumidamente, a análise dos desvios apresenta-se como um importante instrumento de controlo na medida em que permite identificar as causas e as razões que estiveram na sua origem. Possibilita a existência de acções correctivas caso existam desvios acentuados, ultrapassando as metodologias meramente interpretativas e, por último, permite uma orientação e responsabilização dos gestores (Drury, 2012).

No entanto, os desvios só são estudados caso sejam superiores a uma percentagem pré-definida pela organização, para que só os desvios que possam ter um impacto significativo na mesma sejam avaliados, de forma a realizar uma boa gestão do tempo de acordo com a relevância de cada matéria.

Assim e de um modo sucinto o planeamento e o controlo orçamental podem resumir-se a três etapas:

a) Definem-se os objectivos quantitativos, escolhem-se os planos de acção a seguir e valorizam-se custos e proveitos, activos e passivos, recebimentos e pagamentos expectáveis.

b) Calculam-se os números reais período a período, o que por norma é feito de forma mensal.

c) Comparam-se os valores obtidos com os previstos, de forma a apurarem-se os desvios orçamentais e, posteriormente, escolhem-se acções correctivas para combater esses mesmos desvios.

No entanto, calcular os desvios apenas de uma forma global não permite fornecer a informação necessária para apurar acções corretivas a implementar, sendo necessário apurar responsabilidades. Para tal é necessário apurar o departamento ou o sector onde o desvio ocorreu, perceber a causa da ocorrência do desvio – volume, mix, eficiência, preço, etc., e determinar quem, dentro desse sector, é responsável pelo desvio, pois esse indivíduo irá ter a influência necessária para implementar a acção correctiva.

Contudo, é importante manter a perspectiva segundo a qual apenas a responsabilidade por factores endógenos poderá ser atribuída a um sector ou a alguém dentro de uma organização. A organização não detém poder de decisão e influência sobre factores exógenos (meio ambiente exterior), sendo necessário criar mecanismos para isolar cada um destes efeitos.